社長業を経験したコンサルタントであり、企業経営にとって根幹となる「営業」と「生産」の両方のコンサルティングを同時に行える。
コストサイドの問題を解決しながら、「営業強化」（売上増大）を行う、数少ない“ハイブリッド型”コンサルタントである。
従って１回のコンサルティングで両方を行えるので、速効性と高効果が特長であり、コストパフォーマンスも高い。
スピード経営・ダントツ経営で赤字企業を1年で黒字化、活性化する手法で名だたる評価の日本電産で、カリスマ経営者永守社長の直接指導を受け、グループ会社数社の再建を経営者として陣頭指揮。
その実践経験をベースに、今日の混迷を深める経営環境の中にあって、より発展を求める企業の速攻型成長を経営者の右腕、参謀となって指導する。
日本電産での10年におよぶ経験をベースに、営業強化（売上の急速拡大）、生産革新（ダントツのコスト削減）の両分野で、日本電産の経営手法に独自の視点を加えて、“川勝メソッド”として体系化。その強力なツールでコンサルティングを行う。
顔の見えない不特定多数を顧客とする通販事業を除き、対面営業を基本とする営業の世界は製造業、販売業を問わず、訪問ー提案ー引合ー受注のサイクルを如何に効率化できるかであり、
“川勝メソッド“はその領域を「組織営業力」、「個人営業力」両面で、メソッドとして体系化してあるため、一過性のコンサルティング（コンサルタントがいなくなると元に戻る）ではなく、後戻りしない形で、組織としての営業力を強化できる。
経営者と一体となって、企業を丸ごと変革する
それは、図（「戦略経営力」と「地べた経営力」）の中の頭の部分（リーダーシップと戦略）を変えるだけでなく、足腰の部分（私が「地べた経営力」と呼んでいる部分）を併せて変えるからです。
多くの企業が企業改革に失敗しているのは、戦略やビジネスモデルを入れ替えるだけ、あるいは経営手法（メソッド）を入れ替えるだけのやり方で止まっているからです。
この話を「農業」にたとえてみましょう。
お百姓さんは、よい収穫を得ようと思ったら、まず「土づくり」から始めます。それからよい種、よい苗を植えます。
土壌改良しないで、種、苗だけを植えるお百姓さんはありません。
土壌改良は「意識改革」、「企業カルチャー改革」に相当します。
種、苗は「戦略」に相当します。「戦略」「メソッド」を根づかせるためには、よい土が必要なのです。
京都企業として評価の高い「日本電産」、「京セラ」ともこのお百姓さんのやり方を企業経営に生かしているから、強いのです。
“川勝メソッド”自体は日本電産由来のものですから、非常に強力なツールです。
しかし、これだけを単独で導入しても片手落ちです。
だから私のコンサルティングは、経営者と一体となって、社員の意識改革を行いながらメソッドを導入する「地べた経営力強化」、「企業の丸ごと変革」の方式を摂るのです。
私どものホームページから、お問い合わせをお送りいただきます。
貴社の経営課題、現状の強み・弱み（問題点）をヒアリング形式で把握させていただき、
どのような切り口で改善・改革ができるのかを診断するための重要なフェーズです。
貴社の抱える経営課題、その緊急度をお伺いし、
改善目標とその達成期間のアウトラインを協議します。
また、協議内容を貴社と私どもの共通目標として共有させていただきます。
最短・最適なコンサルティングのコースを選定し、
貴社のご予算も勘案しながら、お見積書を提出いたします。
2から4のプロセスを経て、有効な導入プランをご提示し、決定いたします。
コンサルティングの開始に先立ち、コンサルティング契約ならびに
機密保持契約を締結いたします。
（各コースをクリックすると詳細が見れます）
高い売上目標を達成させるために、優れた手法を入れた筈なのに、一向に
成果が出ないのは何故でしょうか？
その原因は次の２つにあります。
①営業組織を高度の手法が効果を発揮できるように、ふさわしい意識改革・体質改革をしていないこと（営業マンの達成マインド力の不足）。
②営業組織を“個人商店”の集まりではなく、チームとして一体感を上げ、集団を高い目標達成に向かわせるマネジャーの力が弱いこと。
（営業マネジャーのチーム・マネジメント力の不足）
①営業マンの達成マインド力の向上
このためには、トヨタの例を持ち出すまでもなく、組織としてPDCAを回すことが最も効果があります。
“川勝メソッド”では、日本電産の経営実践から生まれた優れた計画→実行→フォローの独自ツールを用意して、
慢性未達体質の根絶を狙います。
★方針管理（トヨタのツールを営業用に改善し、月次PDCAに活用）
★週次管理（日本電産のツールを営業用に改善し、週次PDCAに活用）
②営業マネジャーのチーム・マネジメント力の向上
「部下のやる気は上司で決まる」の喩え通り、組織から高いアウトプットを引き出せるか否かは、マネジャーのチームマネジメント力に大きく依存します。
“川勝メソッド”では、以下の３つのツールを用いて、コンサル・メニューに「営業マネジャー塾」を組み入れ、マネジャーの「人を見る目」、「人を育成するポイント」を、マネジャー個々の適性を見ながら指導します。
★営業マンのWILL/SKILLマップ
★営業マンの適性レーダーチャート
★営業マン指導の個人カルテ
日本電産が買収した企業を活性化（赤字会社の場合は期間損益を黒字化）させるやり方になります。
同社では、どんなに重症の赤字会社でも、1年以内の黒字化が原則ですので、２つを別々にやっていたのでは間に合いません。そのため、このハイブリッド型をとります。
２つを別々にやらずに同時にやった方が効果があるのは、イメージとしてはお分かりいただけると思いますが、私のクライアント企業で実際にやった例を、グラフで見える化して実感していただきたいと思います。
